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SEMINAIRE DE FORMATION SUR LES MECANISMES DE PLAIDOYER UTILISÉS PAR LES DEFENSEURS DE DROITS HUMAINS, INITIÉ PAR LE REDHAC A LIMBE, DU 20 AU 21 JANVIER 2012 À L’HÔTEL PALAMAINNJI

Sommaire

Introduction

3 I- Les préalables de la notion de Plaidoyer

4 1- Le plaidoyer

4 2- Les approches du plaidoyer

4 3- Les notions connexes du plaidoyer

5 4- Construire les bases du plaidoyer

6 II- Les mécanismes de plaidoyer

8 1- Sur le plan national

8 2- Sur le plan régional

9 3- Sur le plan international

9 III- La mise en application des mécanismes de plaidoyer

9 1- Les étapes essentielles d’une politique de plaidoyer

9 2- Les outils de collecte de données de base pour une action de plaidoyer

13 3- Quelques outils de communication

14 4- La planification d’une initiative de plaidoyer

15 Conclusion

17 Références

 

17 Introduction

De plus en plus on voit naitre les organisations de défenses de droits humains. Toutes ces organisations ont besoin chacune de plaider pour défendre une cause. Mais seulement la plupart d’entre elles ne disposent que de peu de connaissance ou de formation en ce qui concerne les mécanismes de plaidoyer. Le présent guide de formation, destiné aux défenseurs de droits Humains, offre les outils nécessaires pour s’engager dans le processus de plaidoyer : Les préalables de la notion de plaidoyer, Les mécanismes de plaidoyer et la mise en application des mécanismes de plaidoyer

 

I- Les préalables de la notion de Plaidoyer

 

1- Le plaidoyer

• Il n’existe pas de définition universelle au plaidoyer, plusieurs définitions peuvent être avancées selon l’objectif du plaidoyer.

• Le plaidoyer consiste en différentes stratégies visant à influencer la prise de décisions aux niveaux local, national, régional, et international. Les stratégies de plaidoyer peuvent comporter des activités de marketing social, d’information, d’éducation et de communication; d’organisation Communautaire etc.

• Le plaidoyer est l’ensemble des manières par lesquelles l’on défend (de façon ouverte, sans voile) les intérêts d’un groupe (auquel on appartient). Il est parfois confondu au discours prononcé (argumentaire développé) devant un décideur pour défendre une cause. Ces définitions peuvent se résumer comme suit :

• Le plaidoyer est un engagement des acteurs de la société civile en vue de déclencher un processus de changement positif en faveur d’un groupe social Donné.

• Ce processus comporte des actions et des outils utilisés dans une situation précise par un groupe de personnes ou d’organisations ayant des intérêts ou une cause en commun en vue d’influencer l’élaboration, la mise en place, la suppression ou le changement d’une politique, d’une législation, d’un programme ou d’un projet d’intérêt général. Le plaidoyer ne se contente pas seulement de combattre une décision déjà prise ; Elle consiste aussi à participer aux processus décisionnels pour influer sur la décision finale. .

2- Les approches du plaidoyer

Il est convenu de distinguer trois approches de plaidoyer : L’approche négative qui consiste à réfuter toute proposition des pouvoirs publics ou autres parties prenantes sans proposer d’alternatives. L’approche réactive qui consiste à ne pas faire de propositions ni prendre des initiatives mais d’attendre les propositions des autres (gouvernement, partis politiques, autres centres de décision) et ensuite de réagir. L’approche proactive qui consiste à identifier le problème qui se pose à votre environnement sur lequel vous avez le souhait et/ou la responsabilité (en tant qu’acteurs associatifs) d’agir, de l’analyser, de lui trouver des solutions et de les proposer aux parties concernées.

3- Les notions connexes du plaidoyer

a- Lobbying

Le lobbying est l’activité d’un groupe de personnes aux intérêts ou convictions semblables tendant à influencer les pouvoirs publiques à son avantage. Le lobbying constitue une stratégie ( plus ou moins discrète) d’influence d’une personne ou d’un groupe sur un(e) autre pour obtenir un résultat escompté. Le couple plaidoyer/lobbying est couramment utilisé pour désigner les processus d’influence des prises de décision pour lesquels on utilise en complémentarité les méthodes de lobbying et de plaidoyer. Le couplage plaidoyer/ lobbying permet de renforcer l’argumentation dans les processus d’influence des intérêts des groupes dont on défend la cause. Le groupe sur lequel s’exerce l’influence est généralement considérée comme décideur, c’est à dire celui qui dispose d’un pouvoir important dans le processus de prise de décision et/ou dans la gestion de la chose publique.

b- Revendication

La revendication est utilisée pour désigner une réclamation tendant à se faire reconnaître un droit contesté ou non respecté. Généralement, on emploie ce terme pour opposer la revendication qui s’exprime par l’utilisation d’une voie de droit, à la voie de fait qui se manifeste très généralement par un trouble causé sans droit. Ce concept s’utilise couramment au niveau des syndicats de travailleurs.

c- Sensibilisation

La sensibilisation est une action consistant à informer et à vouloir faire adhérer un public donné à une question, problème,

• Le plaidoyer englobe la sensibilisation mais c’est une action plus large et dépasse la phase de sensibilisation.

• Le plaidoyer consiste certes à sensibiliser mais il a surtout pour finalité de faire intervenir le changement.

 

4- Construire les bases du plaidoyer Avant de mener une action de plaidoyer,

il est nécessaire de construire les bases de ce plaidoyer : vérifier les conditions de base (identifier le thème et rassembler les informations sur cette politique, vérifier la légitimité, construire la crédibilité) et bien formuler son action de plaidoyer.

a- Les Conditions de base pour une action de plaidoyer

Identifier le thème et rassembler les informations sur cette politique La décision de lancer un processus de plaidoyer est évidemment liée à l’identification d’un problème social dont le règlement constitue une priorité pour la communauté.

Le choix du thème du plaidoyer correspond généralement à la détermination du but du plaidoyer. Les questions à se poser sont les suivantes : • La résolution du problème présente t-elle un intérêt pour la communauté ?

• Le problème ne peut-il pas être résolu par des moyens autres que le plaidoyer ?

• Le thème est-il susceptible de mobiliser un nombre significatif d’acteurs ?

Vérifier la légitimité La première question à se poser est : ‘Sur quoi repose le bien fondé de mon organisation?’

La légitimité du plaidoyer des organisations repose sur :

- L’ancrage dans son milieu ( sa force représentative)

-La pertinence de la thématique (en lien avec son domaine d’action et de compétence)

Etablir votre crédibilité comme défenseur :

Comment mon organisation se forge-t-elle une crédibilité?

La crédibilité est le fruit d’un processus qui s’acquiert avec le temps et qui repose sur l’expertise et l’expérience.

Elle repose également sur la pertinence du message délivré.

Elle est la marque d’une reconnaissance extérieure.

Vous êtes reconnu comme expert ou quand on vous respecte en tant que porte-parole des autres, vos arguments auront tendance à donner plus de poids au plaidoyer. Vous constaterez également qu’il est plus facile d’intervenir dans les débats sur les politiques. La crédibilité à elle seule ne devrait pas déterminer si vous vous engagez ou pas dans le plaidoyer. Cependant, si vous avez de sérieux doutes au sujet de votre crédibilité en tant que défenseur, vous devriez soit envisager de travailler sur des sujets différents, soit trouver les moyens d’augmenter votre crédibilité avant de commencer à agir avec le public ou les principaux décideurs. La responsabilité :

• La responsabilité de la mutualité est d’engager tous les moyens nécessaires pour mener le plaidoyer pour lequel elle a été reconnue légitime

• La mutualité fait-elle ce qu'elle a promis de faire, y a-t-il des réalisations?

b- Formulation d’une action de plaidoyer

dentifier les décideurs et les bénéficiaires Les décideurs sont ceux (ou celles) qui disposent d’un pouvoir important dans le processus de prise de décision et/ou dans la gestion de la chose publique Les bénéficiaires : C’’est le groupe des personnes qui souffrent des problèmes qui ont conduit à la formulation de l’’action de plaidoyer.

On peut distinguer ici des bénéficiaires directs et des bénéficiaires indirects. o Avant d’initier le plaidoyer vous devez comprendre les préoccupations des communautés affectées relatives aux politiques et s’il y a des rôles appropriés de plaidoyer que vous pouvez jouer Avant d’entreprendre toute initiative de plaidoyer, il est fondamental de comprendre comment les institutions clés travaillent et d’identifier les décideurs pour les secteurs qui vous intéressent. Vous devez aussi identifier les personnes qui peuvent vous aider à influencer ces décideurs. Connaître les intérêts des 2 entités. S’informer largement sur l’organisation et les processus de prise de décision des deux côtés. Comment décoder les représentations que l’un se fait de l’autre Quelle image on se fait des autres ? Les décideurs, les prestataires de soins, les mutuelles, …etc. Les images ont une influence très importante dans le succès du plaidoyer. Le rôle du plaideur/lobbyiste est aussi de dépasser des images négatives et de chercher à transformer ces images en prenant appui sur certains. Il s’agit de créer la confiance en faisant une bonne lecture des images surtout de l’extérieur. Connaître les modes d’organisation et les procédures décisionnelles : Les procédures décisionnelles diffèrent selon l’organisation et ne sont pas toujours compatibles ; Tandis que les mutuelles travaillent souvent avec une méthode ascendante, les décideurs ont une procédure descendante à cause de la hiérarchie. Le lobbyiste doit chercher à connaître les réseaux de décideurs et s’adapter aux procédures de décision. II- Les mécanismes de plaidoyer Les mécanismes Régionaux et internationaux ont pour objectif de faire pression aux Etats membres afin d’influencer sur une decision.Ceci peut être, une arrestation arbitraire, une ratification d’un texte, une adoption d’un projet de loi etc…. Ils sont également utilisés lorsqu’on est convaincu du manque de volonté politique des autorités locales

. NB : les correspondances de ces mécanismes peuvent rester confidentiels et lorsqu’il s’agit des mécanismes Régionaux et Internationaux lies au Etats (Commission Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples, l’Union Africaine, Missions Diplomatiques, Comité des droits de l’homme etc) Les ONGs Internationales qui jouent un rôle important dans le plaidoyer nous apportent des soutiens diverses (financier, logistique, protection par les appels urgents, communiqué de presse, déclaration etc…)

2- Sur le plan régional

La Commission Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples avec ses rapporteurs spéciaux L’Union Africaine La Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC) La Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale (CEMAC) Le Réseau des ONGs(Réseau Nord, Réseau Ouest ,Réseau Est et Corne d’Afrique, Réseau d’Afrique Centrale, Réseau Panafricain des Défenseurs des Droits de l’Homme qui englobe les réseau existants.

3- Sur le plan international

Conseil des droits de l'homme des Nations unies (Genève, Etats-Unis) Commission Européenne Les missions diplomatiques Les ONGs Internationales (National Endowment for Democracy (NED), Fonds pour les Droits de l’Homme Mondiaux (FDHM), Freedom House ,Amnesty Internationales, Frontline, Observatoire pour les Droits de l’Homme,Organisation Mondiale de lutte Contre la Torture ( OMCT) I

II- La mise en application des mécanismes de plaidoyer

1- Les étapes essentielles d’une politique de plaidoyer Bien que les situations d’exercice de l’influence diffèrent souvent, la structuration de la stratégie en une succession d’étapes aide à organiser le plaidoyer de façon plus professionnelle. Ainsi, les étapes suivantes peuvent être distinguées :

Etape 1 :

Définition exacte du cas à traiter C’est une étape importante car il ne suffit pas de constater l’existence d’une problématique pour enclencher une activité de lobby/plaidoyer. Toutes les problématiques qui se posent à nos groupes cibles ne sont pas nécessairement des questions de prise de décision au niveau d’autres acteurs. Nombre de ces celles-ci peuvent être résolues sans que nous ayons besoin de mettre en place une stratégie de lobby/plaidoyer.

Etape 2 :

Définition des bénéficiaires des changements souhaités Les groupes au profit desquels nous organisons une activité de lobby/plaidoyer doivent être impliqués dès le départ dans l’identification et la formulation du cas à traiter. En effet, mieux que quiconque, ces groupes vivent au quotidien la situation de malaise et peuvent aider à la formulation précise du type de changement qu’ils voudraient voir s’opérer.

Etape 3 :

Identification des décideurs et des procédures de prise de décision C’est important de bien connaître les processus par lesquels un changement de la situation peut s’opérer. Parfois on se trompe de cible. Celui qu’on croit être le décideur n’est qu’un niveau d’exécution des décisions prises à des niveaux supérieurs. Il faut autant que possible remonter à la hiérarchie où se prend la décision sans pour autant négliger les personnes chargées de l’exécution.

Etape 4 :

Analyse des intérêts, des images et des possibilités Inventaire des intérêts, des images et des possibilités des deux côtés (groupes cibles et décideurs) pour arriver à un résultat « gagnant – gagnant ». Dans son sens professionnel, l’activité d’influence est avant tout un jeu où la finalité est de faire en sorte qu’ aussi bien les demandeurs que le détenteur de pouvoir se sentent tous gagnants . Cela demande qu’on connaisse les centres d’intérêt de chacun. Mais il y a souvent des images, des clichés, des stéréotypes, des préjugés collés (à tort ou à raison) à certaines catégories sociales. Ces clichés peuvent être positifs comme négatifs. Il importe de connaître les perceptions que les décideurs ont des groupes bénéficiaires de l’action afin que les perceptions interpellent leur conscience, et les motivent à agir.

Etape 5 :

Définition de la stratégie, du programme, des méthodes et outils, et du timing Avant de définir une stratégie, il faut s’assurer d’avoir suffisamment d’information sur le cas sur lequel on travaille. La stratégie doit être graduelle. La première stratégie étant celle devant tendre vers un consensus, qui permet aussi bien au décideur qu’au groupe défavorisé de se sentir gagnant, satisfait, ou à l’aise au terme de l’action. Ainsi la stratégie à retenir devra tenir compte des options identifiées au cours des étapes précédentes pour accroître la motivation à l’action au niveau du décideur. C’est donc seulement après échec de cette stratégie de plaidoyer qu’on peut envisager d’autres stratégies moins bénéfiques pour les deux parties et/ou plus bruyantes. Une option stratégique peut consister à amener le décideur à considérer la décision à prendre comme la meilleure pour satisfaire ses intérêts prioritaires. Mais pour y parvenir, le travail à faire peut consister à donner une autre image du groupe bénéficiaire que celle qu’on aurait tendance à lui attribuer à tort ou à raison, à préparer les arguments convaincants pouvant amener le décideur à agir. Nous distinguons ici deux principaux types d’argumentaires : les argumentaires rationnels d’une part qui se basent essentiellement sur des démonstrations prouvant que la situation est mauvaise et qu’elle pourrait s’empirer et d’autre part les argumentaires émotionnels dont la finalité est de créer le choc chez le décideur soit par les images soit par des témoignages ou tout autre moyen pour l’amener à agir. Après cela, il est préférable de choisir les formes et les supports de communication à privilégier en fonction du contexte, puis un timing qui tient compte à la fois du temps requis pour réunir les moyens d’action d’une part et des informations disponibles relatives au processus de prise de décision sur le cas concerné. La formulation et la livraison du message de plaidoyer constituent une étape cruciale d’extériorisation des idées du groupe dont l’échec peut compromettre tout le processus du plaidoyer. Le contenu et la forme du message doivent être conçus en fonction de la nature et de la qualité de la cible. Il faut entretenir un public donné par des questions qui l’intéressent pour l’amener à réagir. Pour réduire les risques de biais, un plan de communication peut être conçu à ce niveau. Les questions à poser sont les suivantes :

• Le message est-il adapté à la cible ?

• Quel message poussera le public à vraiment réagir ?

• Quel est le support le plus adapté pour communiquer au nom de l’organisation ?

Etape 6 :

Rechercher les moyens, les ressources humaines, les alliances etc. La mise en oeuvre d’une stratégie de plaidoyer exige des moyens matériels et financiers et des ressources humaines. Il faut évaluer les besoins et organiser la recherche de financement. Des alliances peuvent être développées avec d’autres acteurs partageant la même vision pour renforcer ses moyens d’action. Les alliances constituent une voie de recours très utile pour la réussite de l’activité d’influence des prises de décisions

Etape 7 :

Mise en œuvre du plan de plaidoyer Si toute la préparation est au point, la suite dépend surtout d’une bonne coordination et d’une forte cohésion interne du groupe : la mobilisation du groupe, le respect des rendez-vous, la ponctualité, la concision dans la relation des faits et des effets, etc.. En fonction des stratégies et méthodes retenues, l’identification d’un porte parole ou un leader charismatique est parfois nécessaire pour accroître l’effet de la communication avec le décideur.

Etape 8 :

Monitoring et partage de l’information Le processus de mise en œuvre du plan stratégique de plaidoyer doit faire l’objet de suivi et de compte rendus réguliers au groupe bénéficiaire non seulement pour leur information mais également pour recueillir leur contribution en vue de sa poursuite.

Etape 9 :

Evaluation, des leçons à tirer et définition de nouveaux défis Au terme du processus, une évaluation doit être faite pour apprécier le résultat obtenu au regard des efforts consentis. Des leçons pourront être tirées pour ajuster la stratégie en cours ou pour formuler une nouvelle stratégie. Les effets produits par le résultat obtenu doivent être suivis et documentés afin d’être remontés au décideur. Cela peut aider à accroître la crédibilité de l’organisation qui a joué le rôle clé dans l’action

2- Les outils de collecte de données de base pour une action de plaidoyer

Une bonne action de plaidoyer repose sur les données de base. Différents outils existent pour la collecte des données (recherche documentaire, monographie, sondage d’opinion, enquête, ..) . OUTIL QUESTIONS A TRAITER OBSERVATIONS Recherche documentaire

- Qui fait quoi dans le secteur ? - Quels sont les mécanismes d’intervention des acteurs ? - Quelles sont les réalisations dans le secteur ?

- Quelle est l’ampleur de l’écart ?

La recherche documentaire va au-delà du thème précis choisi. Il faut avoir une vision globale et transversale. Monographie

-Quelle est la structure du secteur ou du milieu ?

- Quelles sont les ressources disponibles ?

- Quelles sont les données de base ?

Les chiffres, les dates et les cartes sont les arguments les plus percutants. La monographie vise à étayer les propos par des données dûment collectées. Sondage d’opinion

- Quel est le degré de prise de conscience et d’adhésion de la communauté par rapport au problème ?

- Comment se structure l’opinion du public sur une question donnée ?

Les sondages sont généralement plus faciles à réaliser lorsqu’ils s’adressent à un public d’intellectuels (écoles, universités, milieux syndicaux etc.). La valeur de leurs résultats dépend de la pertinence de la méthode d’échantillonnage

. Enquêtes et interviews

- Quelle est l’opinion des cibles, des décideurs et de certaines personnes ressources sur la question ?

-Les bénéficiaires du plaidoyer sont-ils prêts à s’engager pour l’action ? Dans l’enquête, le contenu des questions dépend de l’objectif visé ; la forme des questions dépend de la nature de la cible.

3- Quelques outils de communication Sommaire

Introduction

3 I- Les préalables de la notion de Plaidoyer

4 1- Le plaidoyer

4 2- Les approches du plaidoyer

4 3- Les notions connexes du plaidoyer

5 4- Construire les bases du plaidoyer

6 II- Les mécanismes de plaidoyer

8 1- Sur le plan national

8 2- Sur le plan régional

9 3- Sur le plan international

9 III- La mise en application des mécanismes de plaidoyer

9 1- Les étapes essentielles d’une politique de plaidoyer

9 2- Les outils de collecte de données de base pour une action de plaidoyer

13 3- Quelques outils de communication

14 4- La planification d’une initiative de plaidoyer

15 Conclusion

17 Références

17 Introduction

De plus en plus on voit naitre les organisations de défenses de droits humains. Toutes ces organisations ont besoin chacune de plaider pour défendre une cause. Mais seulement la plupart d’entre elles ne disposent que de peu de connaissance ou de formation en ce qui concerne les mécanismes de plaidoyer. Le présent guide de formation, destiné aux défenseurs de droits Humains, offre les outils nécessaires pour s’engager dans le processus de plaidoyer : Les préalables de la notion de plaidoyer, Les mécanismes de plaidoyer et la mise en application des mécanismes de plaidoyer.

I- Les préalables de la notion de Plaidoyer 1

- Le plaidoyer

• Il n’existe pas de définition universelle au plaidoyer, plusieurs définitions peuvent être avancées selon l’objectif du plaidoyer.

• Le plaidoyer consiste en différentes stratégies visant à influencer la prise de décisions aux niveaux local, national, régional, et international. Les stratégies de plaidoyer peuvent comporter des activités de marketing social, d’information, d’éducation et de communication; d’organisation Communautaire etc

. • Le plaidoyer est l’ensemble des manières par lesquelles l’on défend (de façon ouverte, sans voile) les intérêts d’un groupe (auquel on appartient). Il est parfois confondu au discours prononcé (argumentaire développé) devant un décideur pour défendre une cause. Ces définitions peuvent se résumer comme suit :

• Le plaidoyer est un engagement des acteurs de la société civile en vue de déclencher un processus de changement positif en faveur d’un groupe social Donné.

• Ce processus comporte des actions et des outils utilisés dans une situation précise par un groupe de personnes ou d’organisations ayant des intérêts ou une cause en commun en vue d’influencer l’élaboration, la mise en place, la suppression ou le changement d’une politique, d’une législation, d’un programme ou d’un projet d’intérêt général. Le plaidoyer ne se contente pas seulement de combattre une décision déjà prise ; Elle consiste aussi à participer aux processus décisionnels pour influer sur la décision finale. .

2- Les approches du plaidoyer

Il est convenu de distinguer trois approches de plaidoyer :

L’approche négative qui consiste à réfuter toute proposition des pouvoirs publics ou autres parties prenantes sans proposer d’alternatives.

L’approche réactive qui consiste à ne pas faire de propositions ni prendre des initiatives mais d’attendre les propositions des autres (gouvernement, partis politiques, autres centres de décision) et ensuite de réagir. L’approche proactive qui consiste à identifier le problème qui se pose à votre environnement sur lequel vous avez le souhait et/ou la responsabilité (en tant qu’acteurs associatifs) d’agir, de l’analyser, de lui trouver des solutions et de les proposer aux parties concernées.

3- Les notions connexes du plaidoyer

a- Lobbying

Le lobbying est l’activité d’un groupe de personnes aux intérêts ou convictions semblables tendant à influencer les pouvoirs publiques à son avantage. Le lobbying constitue une stratégie ( plus ou moins discrète) d’influence d’une personne ou d’un groupe sur un(e) autre pour obtenir un résultat escompté. Le couple plaidoyer/lobbying est couramment utilisé pour désigner les processus d’influence des prises de décision pour lesquels on utilise en complémentarité les méthodes de lobbying et de plaidoyer. Le couplage plaidoyer/ lobbying permet de renforcer l’argumentation dans les processus d’influence des intérêts des groupes dont on défend la cause. Le groupe sur lequel s’exerce l’influence est généralement considérée comme décideur, c’est à dire celui qui dispose d’un pouvoir important dans le processus de prise de décision et/ou dans la gestion de la chose publique.

b- Revendication

La revendication est utilisée pour désigner une réclamation tendant à se faire reconnaître un droit contesté ou non respecté. Généralement, on emploie ce terme pour opposer la revendication qui s’exprime par l’utilisation d’une voie de droit, à la voie de fait qui se manifeste très généralement par un trouble causé sans droit. Ce concept s’utilise couramment au niveau des syndicats de travailleurs.

c- Sensibilisation

La sensibilisation est une action consistant à informer et à vouloir faire adhérer un public donné à une question, problème,

• Le plaidoyer englobe la sensibilisation mais c’est une action plus large et dépasse la phase de sensibilisation.

• Le plaidoyer consiste certes à sensibiliser mais il a surtout pour finalité de faire intervenir le changement.

4- Construire les bases du plaidoyer

Avant de mener une action de plaidoyer, il est nécessaire de construire les bases de ce plaidoyer : vérifier les conditions de base (identifier le thème et rassembler les informations sur cette politique, vérifier la légitimité, construire la crédibilité) et bien formuler son action de plaidoyer.

a- Les Conditions de base pour une action de plaidoyer

Identifier le thème et rassembler les informations sur cette politique La décision de lancer un processus de plaidoyer est évidemment liée à l’identification d’un problème social dont le règlement constitue une priorité pour la communauté. Le choix du thème du plaidoyer correspond généralement à la détermination du but du plaidoyer

. Les questions à se poser sont les suivantes :

• La résolution du problème présente t-elle un intérêt pour la communauté ?

• Le problème ne peut-il pas être résolu par des moyens autres que le plaidoyer ?

• Le thème est-il susceptible de mobiliser un nombre significatif d’acteurs ?

Vérifier la légitimité La première question à se poser est : ‘Sur quoi repose le bien fondé de mon organisation?’

La légitimité du plaidoyer des organisations repose sur :

- L’ancrage dans son milieu ( sa force représentative)

- La pertinence de la thématique (en lien avec son domaine d’action et de compétence)

Etablir votre crédibilité comme défenseur : Comment mon organisation se forge-t-elle une crédibilité? La crédibilité est le fruit d’un processus qui s’acquiert avec le temps et qui repose sur l’expertise et l’expérience. Elle repose également sur la pertinence du message délivré. Elle est la marque d’une reconnaissance extérieure. Vous êtes reconnu comme expert ou quand on vous respecte en tant que porte-parole des autres, vos arguments auront tendance à donner plus de poids au plaidoyer. Vous constaterez également qu’il est plus facile d’intervenir dans les débats sur les politiques. La crédibilité à elle seule ne devrait pas déterminer si vous vous engagez ou pas dans le plaidoyer. Cependant, si vous avez de sérieux doutes au sujet de votre crédibilité en tant que défenseur, vous devriez soit envisager de travailler sur des sujets différents, soit trouver les moyens d’augmenter votre crédibilité avant de commencer à agir avec le public ou les principaux décideurs. La responsabilité

: • La responsabilité de la mutualité est d’engager tous les moyens nécessaires pour mener le plaidoyer pour lequel elle a été reconnue légitime

• La mutualité fait-elle ce qu'elle a promis de faire, y a-t-il des réalisations?

b- Formulation d’une action de plaidoyer

Identifier les décideurs et les bénéficiaires Les décideurs sont ceux (ou celles) qui disposent d’un pouvoir important dans le processus de prise de décision et/ou dans la gestion de la chose publique Les bénéficiaires : C’’est le groupe des personnes qui souffrent des problèmes qui ont conduit à la formulation de l’’action de plaidoyer.

On peut distinguer ici des bénéficiaires directs et des bénéficiaires indirects. o Avant d’initier le plaidoyer vous devez comprendre les préoccupations des communautés affectées relatives aux politiques et s’il y a des rôles appropriés de plaidoyer que vous pouvez jouer Avant d’entreprendre toute initiative de plaidoyer, il est fondamental de comprendre comment les institutions clés travaillent et d’identifier les décideurs pour les secteurs qui vous intéressent. Vous devez aussi identifier les personnes qui peuvent vous aider à influencer ces décideurs. Connaître les intérêts des 2 entités. S’informer largement sur l’organisation et les processus de prise de décision des deux côtés. Comment décoder les représentations que l’un se fait de l’autre Quelle image on se fait des autres ? Les décideurs, les prestataires de soins, les mutuelles, …etc. Les images ont une influence très importante dans le succès du plaidoyer. Le rôle du plaideur/lobbyiste est aussi de dépasser des images négatives et de chercher à transformer ces images en prenant appui sur certains. Il s’agit de créer la confiance en faisant une bonne lecture des images surtout de l’extérieur. Connaître les modes d’organisation et les procédures décisionnelles : Les procédures décisionnelles diffèrent selon l’organisation et ne sont pas toujours compatibles ; Tandis que les mutuelles travaillent souvent avec une méthode ascendante, les décideurs ont une procédure descendante à cause de la hiérarchie. Le lobbyiste doit chercher à connaître les réseaux de décideurs et s’adapter aux procédures de décision.

II- Les mécanismes de plaidoyer

Les mécanismes Régionaux et internationaux ont pour objectif de faire pression aux Etats membres afin d’influencer sur une decision.Ceci peut être, une arrestation arbitraire, une ratification d’un texte, une adoption d’un projet de loi etc…. Ils sont également utilisés lorsqu’on est convaincu du manque de volonté politique des autorités locales.

NB : les correspondances de ces mécanismes peuvent rester confidentiels et lorsqu’il s’agit des mécanismes Régionaux et Internationaux lies au Etats (Commission Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples, l’Union Africaine, Missions Diplomatiques, Comité des droits de l’homme etc) Les ONGs Internationales qui jouent un rôle important dans le plaidoyer nous apportent des soutiens diverses (financier, logistique, protection par les appels urgents, communiqué de presse, déclaration etc…)

2- Sur le plan régional

La Commission Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples avec ses rapporteurs spéciaux L’Union Africaine La Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC) La Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale (CEMAC) Le Réseau des ONGs(Réseau Nord, Réseau Ouest ,Réseau Est et Corne d’Afrique, Réseau d’Afrique Centrale, Réseau Panafricain des Défenseurs des Droits de l’Homme qui englobe les réseau existants.

3- Sur le plan international

Conseil des droits de l'homme des Nations unies (Genève, Etats-Unis) Commission Européenne Les missions diplomatiques Les ONGs Internationales (National Endowment for Democracy (NED), Fonds pour les Droits de l’Homme Mondiaux (FDHM), Freedom House ,Amnesty Internationales, Frontline, Observatoire pour les Droits de l’Homme,Organisation Mondiale de lutte Contre la Torture ( OMCT) III- La mise en application des mécanismes de plaidoyer

1- Les étapes essentielles d’une politique de plaidoyer

Bien que les situations d’exercice de l’influence diffèrent souvent, la structuration de la stratégie en une succession d’étapes aide à organiser le plaidoyer de façon plus professionnelle. Ainsi, les étapes suivantes peuvent être distinguées :

Etape 1 :

Définition exacte du cas à traiter C’est une étape importante car il ne suffit pas de constater l’existence d’une problématique pour enclencher une activité de lobby/plaidoyer. Toutes les problématiques qui se posent à nos groupes cibles ne sont pas nécessairement des questions de prise de décision au niveau d’autres acteurs. Nombre de ces celles-ci peuvent être résolues sans que nous ayons besoin de mettre en place une stratégie de lobby/plaidoyer.

Etape 2 :

Définition des bénéficiaires des changements souhaités Les groupes au profit desquels nous organisons une activité de lobby/plaidoyer doivent être impliqués dès le départ dans l’identification et la formulation du cas à traiter. En effet, mieux que quiconque, ces groupes vivent au quotidien la situation de malaise et peuvent aider à la formulation précise du type de changement qu’ils voudraient voir s’opérer.

Etape 3 :

Identification des décideurs et des procédures de prise de décision C’est important de bien connaître les processus par lesquels un changement de la situation peut s’opérer. Parfois on se trompe de cible. Celui qu’on croit être le décideur n’est qu’un niveau d’exécution des décisions prises à des niveaux supérieurs. Il faut autant que possible remonter à la hiérarchie où se prend la décision sans pour autant négliger les personnes chargées de l’exécution.

Etape 4 :

Analyse des intérêts, des images et des possibilités Inventaire des intérêts, des images et des possibilités des deux côtés (groupes cibles et décideurs) pour arriver à un résultat « gagnant – gagnant ». Dans son sens professionnel, l’activité d’influence est avant tout un jeu où la finalité est de faire en sorte qu’ aussi bien les demandeurs que le détenteur de pouvoir se sentent tous gagnants . Cela demande qu’on connaisse les centres d’intérêt de chacun. Mais il y a souvent des images, des clichés, des stéréotypes, des préjugés collés (à tort ou à raison) à certaines catégories sociales. Ces clichés peuvent être positifs comme négatifs. Il importe de connaître les perceptions que les décideurs ont des groupes bénéficiaires de l’action afin que les perceptions interpellent leur conscience, et les motivent à agir.

Etape 5 :

Définition de la stratégie, du programme, des méthodes et outils, et du timing Avant de définir une stratégie, il faut s’assurer d’avoir suffisamment d’information sur le cas sur lequel on travaille. La stratégie doit être graduelle. La première stratégie étant celle devant tendre vers un consensus, qui permet aussi bien au décideur qu’au groupe défavorisé de se sentir gagnant, satisfait, ou à l’aise au terme de l’action. Ainsi la stratégie à retenir devra tenir compte des options identifiées au cours des étapes précédentes pour accroître la motivation à l’action au niveau du décideur. C’est donc seulement après échec de cette stratégie de plaidoyer qu’on peut envisager d’autres stratégies moins bénéfiques pour les deux parties et/ou plus bruyantes. Une option stratégique peut consister à amener le décideur à considérer la décision à prendre comme la meilleure pour satisfaire ses intérêts prioritaires. Mais pour y parvenir, le travail à faire peut consister à donner une autre image du groupe bénéficiaire que celle qu’on aurait tendance à lui attribuer à tort ou à raison, à préparer les arguments convaincants pouvant amener le décideur à agir. Nous distinguons ici deux principaux types d’argumentaires : les argumentaires rationnels d’une part qui se basent essentiellement sur des démonstrations prouvant que la situation est mauvaise et qu’elle pourrait s’empirer et d’autre part les argumentaires émotionnels dont la finalité est de créer le choc chez le décideur soit par les images soit par des témoignages ou tout autre moyen pour l’amener à agir. Après cela, il est préférable de choisir les formes et les supports de communication à privilégier en fonction du contexte, puis un timing qui tient compte à la fois du temps requis pour réunir les moyens d’action d’une part et des informations disponibles relatives au processus de prise de décision sur le cas concerné. La formulation et la livraison du message de plaidoyer constituent une étape cruciale d’extériorisation des idées du groupe dont l’échec peut compromettre tout le processus du plaidoyer. Le contenu et la forme du message doivent être conçus en fonction de la nature et de la qualité de la cible. Il faut entretenir un public donné par des questions qui l’intéressent pour l’amener à réagir. Pour réduire les risques de biais, un plan de communication peut être conçu à ce niveau. Les questions à poser sont les suivantes :

• Le message est-il adapté à la cible ?

• Quel message poussera le public à vraiment réagir ?

• Quel est le support le plus adapté pour communiquer au nom de l’organisation ?

Etape 6 :

Rechercher les moyens, les ressources humaines, les alliances etc.

La mise en oeuvre d’une stratégie de plaidoyer exige des moyens matériels et financiers et des ressources humaines. Il faut évaluer les besoins et organiser la recherche de financement. Des alliances peuvent être développées avec d’autres acteurs partageant la même vision pour renforcer ses moyens d’action. Les alliances constituent une voie de recours très utile pour la réussite de l’activité d’influence des prises de décisions

Etape 7 :

Mise en œuvre du plan de plaidoyer Si toute la préparation est au point, la suite dépend surtout d’une bonne coordination et d’une forte cohésion interne du groupe : la mobilisation du groupe, le respect des rendez-vous, la ponctualité, la concision dans la relation des faits et des effets, etc.. En fonction des stratégies et méthodes retenues, l’identification d’un porte parole ou un leader charismatique est parfois nécessaire pour accroître l’effet de la communication avec le décideur

. Etape 8 :

Monitoring et partage de l’information Le processus de mise en œuvre du plan stratégique de plaidoyer doit faire l’objet de suivi et de compte rendus réguliers au groupe bénéficiaire non seulement pour leur information mais également pour recueillir leur contribution en vue de sa poursuite. Etape 9 : Evaluation, des leçons à tirer et définition de nouveaux défis Au terme du processus, une évaluation doit être faite pour apprécier le résultat obtenu au regard des efforts consentis. Des leçons pourront être tirées pour ajuster la stratégie en cours ou pour formuler une nouvelle stratégie. Les effets produits par le résultat obtenu doivent être suivis et documentés afin d’être remontés au décideur. Cela peut aider à accroître la crédibilité de l’organisation qui a joué le rôle clé dans l’action. 2-Les outils de collecte de données de base pour une action de plaidoyer Une bonne action de plaidoyer repose sur les données de base.

Différents outils existent pour la collecte des données (recherche documentaire, monographie, sondage d’opinion, enquête, ..) . OUTIL QUESTIONS A TRAITER Recherche documentaire

- Qui fait quoi dans le secteur ?

- Quels sont les mécanismes d’intervention des acteurs ?

- Quelles sont les réalisations dans le secteur ?

- Quelle est l’ampleur de l’écart ?

OBSERVATIONS

La recherche documentaire va au-delà du thème précis choisi. Il faut avoir une vision globale et transversale. OUTIL QUESTIONS A TRAITER Monographie

-Quelle est la structure du secteur ou du milieu ?

4- La planification d’une initiative de plaidoyer

La mise en oeuvre d’une action de plaidoyer repose sur un plan stratégique de Plaidoyer (objectifs, décideurs) qui se traduit à travers un plan opérationnel (activités, résultats intermédiaires, exécutants, moyens)

1. Les éléments d’un plan stratégique de plaidoyer

Les éléments d’un plan stratégique de plaidoyer .Formulation du but de l’action : le changement auquel on veut aboutir, la finalité..

• Prise en compte de l’état des lieux (croiser la finalité et les réalités du terrain afin de définir des objectifs réalisables)

• Définition des objectifs o Définir l’objectif opérationnel : c’est le (ou les ) produit (s) attendu (s) du processus de plaidoyer o Objectif de positionnement : C’est l’amélioration de l’image de la structure qui mène l’action de plaidoyer dans son environnement o Définir l’objectif de renforcement organisationnel

•Acteurs o Définir les bénéficiaires o Identifier les décideurs (bien identifier les décideurs finaux et intermédiaires) o Former les alliés (les alliances avec d’’autres organisations poursuivant les mêmes objectifs). . Les alliés sont d’autres acteurs importants avec qui nous devons collaborer pour l’atteinte des objectifs fixés,, des personnes ou des structures avec qui nous devrions nous mettre en réseau pour la conduite de l’action afin de constituer une certaine force face au décideur.. o Identifier les adversaires : ll s’’agit de personnes,, de groupes de personnes ou de structures qui pourraient constituer des blocages à l’atteinte du résultat attendu peut-être parce que le résultat constituerait une menace pour leurs intérêts.. • Définir la démarche globale (méthodes et outils)

• Elaborer le tableau de planification opérationnelle : Activités / Calendrier d’exécution / Moyens /Budget/ Responsables

• Définir le mécanisme de suivi- évaluation

Conclusion

En somme, au delà du fait que le plaidoyer est une activité orientée vers le changement des politiques, il convient de retenir qu’il possède des mécanismes qu’il faudra mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs. Références  Introduction au plaidoyer, Guide de Formation, Projet SARA.  Rapport atelier de renforcement des capacités des associations, ONGs et réseaux sur les mécanismes de plaidoyer pour les défenses des droits de peuples indigènes et tribaux

 
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